A caminho de ser uma tradição esta parceria da APG com o IEFP, sobre um tema dominante no mercado de trabalho e naturalmente na órbita da Gestão das Pessoas.
Quando, há três anos, a APG e o IEFP decidiram gerar um fórum de reflexão sobre o emprego e o desemprego, realizando o 1º Congresso, apontava-se como grande preocupação a tendência de crescimento deste flagelo social. No 2º congresso, lendo os sinais da economia europeia, ainda se classificava como inevitável os altos níveis de desemprego.
A inversão na evolução deste indicador está definitivamente reconhecida, mas um debate em torno de ideias de consolidação desta tendência de decréscimo é cada vez mais urgente.
O contexto macroeconómico, agora mais favorável, gerou a janela de oportunidade para revisitarmos as políticas de emprego e identificarmos os factos mais relevantes que a elas se associam e olharmos para os casos que tiveram sucesso no apogeu das contrariedades.
Lançar um debate que identifique caminhos de garantia de uma maior empregabilidade da sociedade portuguesa, identificando responsabilidades neste desiderato às empresas, universidades e a cada um de nós em geral, é cada vez mais pertinente.
E dentro dessa temática, a particularidade de uma abordagem que parece estar na linha da frente da procura de afastamentos de responsabilidades para garantir regressos ao mercado de trabalho – o desemprego sénior.
3º Congresso Nacional do Emprego: a ocasião de refletir sobre a consistência de um caminho de irreversibilidade na queda do desemprego.
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Recentemente, numa reunião da PASC, o Dr. João Salgueiro, co-fundador desta Plataforma de Cidadania e representante da SEDES, apresentou os três grandes problemas que na sua opinião são hoje o maior obstáculo a que Portugal se erga da situação em que se encontra mergulhado.
Portugal tem hoje uma Assembleia da República que não exerce eficazmente a função de orientação e fiscalização dos Governos, função essencial numa democracia representativa. Pelo contrário, a lógica perversa que assegura a eleição dos deputados, faz depender a composição da Assembleia não tanto da vontade dos eleitores mas mais das máquinas partidárias, que decidem a selecção e ordenamento dos candidatos nos lugares elegíveis dos boletins de voto. Na prática, cria-se assim, na Assembleia da República, uma relação de dependência dos deputados face ao estado maior dos respectivos partidos, que condicionam as suas eleição e a possibilidade da reeleição. Esta realidade, agravada por círculos eleitorais em que prevalece a eleição colectiva dos deputados, torna impossível a ligação dos deputados aos seus eleitores, dificultando a eficaz representação destes no Parlamento. Dificulta, também, a responsabilização dos deputados pelo seu próprio desempenho e, indirectamente, a responsabilização dos Governos face aos eleitores. Acresce que, na realidade, apenas reduzida percentagem dos deputados tem participação activa nos trabalhos do Parlamento. Seria assim mais fácil a redução do seu número, o que tem sido anunciado como objectivo de sucessivas reformas frustradas.
Desde o 25 de Abril de 1974 que se tem assistido a um contínuo esvaziamento de capacidades e competências técnicas por parte da Administracão Pública. Os Governos têm criado uma Administração paralela nos gabinetes ministeriais, recrutando assessores e adjuntos, aliás, com condições de privilégio em relação aos quadros da Administração Pública. Generalizou-se também a prática de recorrer a consultores nacionais e estrangeiros, desvalorizando, ainda mais, o papel da Administração Pública. No entanto, paradoxalmente, não se tem reduzido o papel da burocracia na vida dos portugueses, mantendo, quando não se tem agravado, a teia das intervenções administrativas e o peso dos impostos.
Por outro lado, assiste-se por parte dos sucessivos Governos, oriundos de diversos partidos, ao lançamento de “projectos megalómanos” com consequências pesadas para o déficit e dívida pública, hoje responsáveis por grande parte da dependência financeira face ao exterior e, em última análise, conduzindo ao agravamento da carga fiscal.
Igualmente, têm-se revelado incapacidade ou desinteresse dos Governos pelo esclarecimento da situação do País e pela explicação das políticas que defendem tornando, pois, inviável o debate nacional e a plena justificação das actuações governativas. Seja por estratégias eleitorais ou por incapacidade de avaliação das realidades criam-se, assim, graves danos para a credibilidade da sua actuação e para a eficácia das suas medidas.
Apesar dos fundos estruturais e do livre acesso ao mercado da União Europeia, Portugal não conseguiu, nas últimas décadas, convergir para os níveis de rendimento e produtividade da União.
O pedido de auxílio internacional, em Maio de 2011, confirmou a falência do modelo da política adoptado no nosso País desde finais dos anos 90. Durante mais de dez anos, procurou-se assegurar a criação de empregos, a viabilidade das empresas e a melhoria do Estado Social pelo recurso a maior despesa pública sem a correspondente base produtiva. Os resultados só podiam ser desastrosos. Portugal registou, simultaneamente, o mais baixo crescimento económico dos Países da União Europeia e o aumento insustentável dos níveis de endividamento e dependência externa.
O novo modelo só pode ser, como em outros Países, o de atrair e encorajar o investimento produtivo, nacional ou estrangeiro. No quadro mundial, para um País com a dimensão de Portugal, são praticamente ilimitados os recursos ao nosso alcance – de iniciativas empresariais, de meios financeiros e de competências técnicas. Dependem, apenas, da nossa capacidade de atracção. Nas últimas décadas, Países de diferente dimensão, como Singapura ou a China, Luxemburgo ou Alemanha têm sido capazes de o conseguir. As boas práticas que explicam esse sucesso são fáceis de transpor e têm sido, aliás, desde 1978, objecto de propostas de reformas em Portugal, consideradas como urgentes mas sempre adiadas: justiça pronta; fiscalidade reduzida e estável; burocracia limitada; recursos humanos motivados e qualificados.
As alterações necessárias estão ao nosso alcance e não são maiores do que as que foram asseguradas para a nossa integração no espaço da EFTA e, mais tarde, no espaço da CEE. Conquistar posições nos mercados internacionais é hoje a resposta necessária, como em outras épocas objectivamente mais difíceis. Mas a sociedade portuguesa, tradicionalmente pouca empreendedora, associa ainda frequentemente uma carga negativa ao sucesso empresarial. Os empreendedores defrontam forte inércia social mas sem o reconhecimento público da necessidade e urgência de encorajar o investimento produtivo, não é viável garantir as condições que o tornam possível.
Reconversões culturais e políticas bem mais difíceis, para assegurar capacidade de concorrência nos mercados mundiais, foram conseguidas mesmo em Países que mantiveram Governos comunistas. Mas sem verdadeira compreensão dos desafios internacionais que hoje defrontamos, não seria fácil a mudança de atitudes e a reforma das instituições e das políticas indispensável para vencer os desafios actuais e criar nova capacidade de investimento, de criação de empregos e de garantia do modelo social.
Nos EUA, começam a multiplicar-se os exemplos de empresas que estão a mudar a sua semana de trabalho para apenas quatro dias úteis. E não se tratam de semanas de quatro dias e quarenta horas de trabalho, mas de semanas de 32 horas, ou seja, optando de forma consciente e voluntária para menos (e não mais) horas de trabalho.
A maioria optou por deixar de trabalhar à sexta-feira, mas algumas deixam ao critério do trabalhador a escolha do dia de semana mais conveniente.
A vantagem mais notória que estes empresários experimentam com a adoção de semanas de quatro dias é a melhoria significativa da qualidade do trabalho produzido: com menos tempo para trabalhar, há uma inclinação natural para desperdiçar menos tempo e o foco naquilo que é mais importante torna-se decisivo. A constatação é de que menos tempo, produz mais qualidade.
Mais tempo livre implica melhor qualidade de vida, menos absentismo (com a possibilidade de usar um dia na semana para tratar de assuntos pessoais), mais atividade e negócio para as atividades comerciais da comunidade onde se inserem estas empresas, menos custos operacionais, mais satisfação pessoal, realização humana e familiar e, decorrentemente, mais produtividade, menos desperdício e mais lucros para as empresas que adotam as semanas de quatro dias.
O futuro profissional vai depender da capacidade individual e colectiva para criar valor. As aptidões e as competências têm que ser as mais procuradas e, destas, as melhores.
Esta realidade condiciona uma mudança de fundo na cultura de trabalho e que é a de passarmos de generalistas superficiais, ou seja, saber pouco de muita coisa, para sermos especialistas em série, que significa conhecimento profundo e competências em várias áreas.
A especialização em série consiste em aprofundar e escolher carreiras e competências que estarão em alta nos próximos vinte anos criando condições para sermos um centro de talentos globais.
Esta é uma tarefa difícil porque, ao longo de muitos anos, essa especialização, esse conhecimento profundo, e os papéis do aprendiz e do especialista, foram completamente desvalorizados.
Querem um desses maus exemplos, neste caso promovido pelas Universidades? Porque atribuímos o grau de Mestre a alguém que nem sequer ainda foi aprendiz? Porque estamos uma vez mais a valorizar competências superficiais e generalistas, quando ser Mestre significa conhecimento profundo, significa saber fazer, saber transmitir e liderar!
Mas não! Ficamos satisfeitos por produzir coordenadores, chefes, directores, directores gerais, títulos e estatutos… ignorando que num mercado global isso de pouco vale, porque não acrescenta valor.
Em 2004, cerca de 40% da população activa dos EUA trabalhava em pequenas empresas, 47% no Reino Unido… e na Europa o número é semelhante. Isto quer dizer que as grandes empresas vão acabar? Claro que não, elas vão ser ainda mais e maiores, só que terão a trabalhar para elas, gente por conta própria, pequenos grupos organizados, pequenas oficinas, micro-empresas.
Provavelmente, o emprego será substituído por uma espécie de ecossistemas que serão parte integrante dele. Já não contrataremos horas, férias, regimes de trabalho, reformas, mas produtos ou serviços que serão incorporados com maior ou menor dimensão para criar mais valor.
Então e o que vai acontecer ao talento, à nossa criatividade, aos criativos?
Vamos ser remunerados?
Aquilo que se conhece hoje é uma percentagem curiosa, onde 80% terá um rendimento baixo, mas não serão infelizes, porque trabalharão naquilo que gostam, 18% viverá bem e 2% acertarão no jackpot e terão remunerações de vedetas.
Mas para se ser especialista competitivo tem que se aprofundar conhecimento, tem que se gostar do que se faz, tem que se encontrar significado no trabalho.
Há hoje grandes defensores de que temos que regressar a um espírito anterior à Revolução Industrial, ao aperfeiçoamento de um ofício, pensar como um artífice e ter prazer no que se faz.
Eu sou dos que acreditam de que no futuro do emprego está um tipo de trabalho feito como se de uma Arte ou Ofício se tratasse, uma pequena oficina onde se trabalha directamente para um cliente, para uma rede ou para uma grande empresa, para as empresas globais.
E o que é que esta ideia do diálogo inter-geracional faz aqui? E o que tem a ver com o emprego ou com o trabalho?
Porque num Mundo de Trabalho que se constrói com base nos especialistas, no conhecimento profundo, temos que procurar os verdadeiros Mestres, aqueles que sabem fazer e sabem transmitir, temos que nos assumir como aprendizes.
Nos EUA, atualmente, mais de 10% da força laboral trabalha a partir de casa pelo menos uma vez por semana e 4.3% trabalha mesmo mais tempo a partir de casa do que do escritório. E estes são precisamente os trabalhadores mais produtivos das empresas, conforme demonstra um estudo recente da Universidade de Stanford.
Mas mesmo nos EUA, um dos países do mundo onde essa prática está mais disseminada, existe algum ceticismo e ideias feitas sobre esta forma de trabalho, havendo uma multiplicidade de políticas empresariais, frequentemente dissonantes. Por exemplo, algumas companhias de aviação, como a JetBlue, colocam todo o seu Call Center em casa, enquanto outras utilizam mecanismos mais convencionais, ora fazendo outsourcing, ora colocando o Call Center inhouse.
Um dos estudos mais interessantes sobre as vantagens de trabalhar a partir de casa foi conduzido recentemente pela grande agência de viagens chinesa Ctrip, baseada em Shangai e tendo mais de 13 mil colaboradores. A empresa estava a enfrentar problemas decorrentes do aumento explosivo dos custos com espaço de escritório na China e com uma elevada taxa de atrição. Assim, lançou um projeto piloto que reuniu 255 trabalhadores que cumpriam um certo número de requisitos (voluntários, estarem na empresa há pelo menos seis meses, terem acesso de banda larga e uma sala que podiam reservar para a atividade de trabalho). Depois, dividiram esses voluntários em dois grupos: os que tivessem nascido em dias pares trabalhavam a partir de casa quatro em cada cinco dias e os restantes ficavam no escritório. Ambos os grupos mantinham os mesmos supervisores (que ficavam todos no escritório) e trabalhavam nos mesmos horários, por forma a simplificar todas as comparações. Após nove meses, a Ctrip observou que se tinha registado um aumento de produtividade de 12% naqueles que estavam em casa, comparados com os que permaneciam no escritório. Deste aumento, 8.5% resultava de um aumento do número de horas trabalhadas (devido a menos pausas e faltas por doença) e 3.5% do aumento bruto de performance medida ao minuto (possivelmente porque estes trabalhadores operavam em condições mais propícias à sua concentração). Nenhum elemento negativo foi observado, nem mesmo no que concerne à comunicação interna. Registou-se uma redução de 50% da taxa de atrição neste grupo e o seu nível de satisfação aumentou. Quando o estudo terminou, nove meses depois, a Ctrip decidiu estender este grupo “trabalhar-a-partir-de-casa” e várias centenas aderiram, cumprindo sempre as mesmas condições inicialmente delineadas. Observou-se então que os empregados mais produtivos tendiam a pedir para trabalharem a partir de casa, enquanto que os menos preferiam ficar no escritório…
Este estudo abordou um tipo de trabalho muito especifico (o dos Call Centers), onde é relativamente fácil medir produtividades, mas os conceitos aplicam-se a muitas outras profissões e atividades, assim como as vantagens do que concerne a espaço de escritório, custos de transporte em tempo e dinheiro, motivação e produtividade. Não existe nenhuma razão pela qual uma organização pública ou privada não esteja hoje, pelo menos, a estudar a aplicação desta metodologia nos seus métodos de trabalho.
E se as empresas reservassem o mês de Junho para que cada colaborador trabalhasse livremente num projeto seu, livre de coordenações, chefias ou limitações, dentro da sua área de negócio e com um orçamento limitado mas razoável? Todo o fluxo normal e anualmente programado de trabalho seria desenhado por forma a deixar este mês de Junho livre e aberto para que todos o pudessem usar para explorarem as suas próprias ideias.
Os colaboradores, em Junho, teriam liberdade para trabalharem nesses projetos de forma individual ou juntando-se a outros que julgassem importantes para o seu sucesso. O objetivo seria dar aos colaboradores formas de melhorar os produtos existentes ou de lançarem um novo produto, um novo modelo de negócio ou algo de completamente diferente. Julho seria o mês em que cada um destes empreendedores apresentaria o resultado do seu esforço a toda a equipa, reservando-se para tal um dia específico.
O método aumentaria de forma dramática a criatividade das equipas, com um bom elemento de divertimento e boa moral, permitindo aumentar os níveis de produtividade, já que cada um estaria essencialmente trabalhando no seu próprio projeto.
Uma das medidas implementadas pelo governo de Schroeder na década de 1990 foi a adoção do conceito de mini job. Muito polémico, a sua concretização foi um dos fatores que contribuiu para o atual momento alemão de bom desempenho. Agora, o Reino Unido, a braços com uma taxa de desemprego galopante, está a ponderar também a sua adoção.
O modelo do mini job permite a criação de postos de trabalho com remunerações máximas de até 400 euros mensais e isenta-os do pagamento de impostos e contribuições ao Estado, simplificando a burocracia das empresas e promovendo a criação de novos empregos. O governo britânico está também a ponderar a limitação da carga fiscal apenas aos salários entre os 400 e os 800 euros por forma a aliviar a burocracia corporativa e a estimular o crescimento dos salários a valores superiores aos 800 euros.
O modelo não é, contudo, isento de pontos negativos… sabe-se pela experiência alemã que funciona, isto é, que cria empregos, mas também se sabe que tende a bloquear um número considerável de trabalhadores em remunerações abaixo dos 400 euros, impedindo a sua progressão de carreira e vencimento, o que levou à introdução desse mecanismo de isenção fiscal entre os 400 e os 800 euros.
Atualmente, está ainda tudo nos gabinetes de estudo, mas o interesse britânico no modelo dos mini jobs demonstra, pelo menos, uma vontade em fazer algo para reduzir o monstro do desemprego, uma vontade de caminhar no bom sentido e devia servir de ensinamento para quem, como o governo português, não tem lançado nesta área nenhuma proposta realmente significativa ou inovadora.
Além dos conhecimentos pessoais (amigos e familiares), a segunda grande ferramenta para obter um emprego é, certamente, o currículo…. O currículo deve ser adaptado em função da proposta concreta a que se está a candidatar e ter como foco e objetivo demonstrar que você é o candidato perfeito para a posição. Realce os seus feitos passados diretamente relevantes para o selecionador. Sem esquecer os feitos passados, não descure formas de demonstrar que continua com um bom potencial para se desenvolver e expandir as suas áreas de conhecimento. Quando no currículo mencionar as suas principais realizações, não se alongue muito sobre elas, mas como as alcançou.
Quando enviar a mensagem que tem o seu currículo, tenha muito cuidado com a grafia e com os erros de português. Nessa mensagem insira um brevíssimo resumo daquilo que acha poder vir a fazer na posição a que se candidata. Tenha contudo em consideração que essa mensagem nunca deverá exceder as oito ou dez linhas.
Por fim, ao redigir o currículo se a sua formação académica for especialmente relevante para a posição a que se candidata, coloque-a em destaque no currículo, nomeadamente se se tratar de uma universidade ou curso muito prestigiado.
PASC-CC 